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ISC供应链管理:有主计划还要S&OP计划干嘛?

作者:供应链管理专家陈赞

“S&OP”这个概念,当前做供应链的伙伴应该是都有所耳闻,但是S&OP到底是怎样一个概念,S&OP的作用和目的是什么?有些人可能就不是很清楚了;还有些人会说,BOB彩票 已经有主计划了,还要S&OP干什么,不是职能重复了吗?


那BOB彩票 首先来看看什么是S&OP。


S&OP(Sales and Operation Planning)即销售与运营计划流程,是供应链管理的高级决策工具。S&OP之父Dick Ling给S&OP定义为“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”意思就是“将公司计划与公司整体目标集成统一的过程。


S&OP首先是一个流程,其次流程的活动就是进行计划制定,流程的任务就是实现企业各项计划的整合与协调,从而输出一个达成共识的可执行的综合计划。


基于以上对S&OP的理解, BOB彩票  看看S&OP计划和主生产计划有什么区别、设立S&OP计划的必要性有哪些?




# 从组织流程看


首先,从组织流程看,S&OP是主计划的上游环节,属于供应链的最前端,是市场和供应对接匹配的桥梁,主计划是S&OP的下游环节,属于供应链的核心部门,主要负责供应计划的运作和达成。主计划的后端还有采购计划、加工计划、订单发货计划、物流计划等。




# 从职能看


第二,从职能看,S&OP侧重目标对齐、总体拉通、供需平衡;主计划侧重根据相对确定的生产需求和生产资源做好资源调配和生产计划,保证及时产出。



# 从结果输出看


第三,从结果输出看,S&OP计划输出的是对齐公司目标的经过供需匹配的可执行的计划;主计划是根据S&OP计划结合物料和产能资源输出采购计划和生产主计划。


可能有人会说了,既然要对齐,那就以受约束的供应计划为准就是了,还有什么可对齐的?的确,表面上是这样,但S&OP的价值就在于前后拉通,这个过程包含对需求的拉通,需求包含机会点、合同和下单,对于已经下单的部分,的确可以直接用供应资源尽量去匹配,但是对于一些运作中的商机、机会点、还有已经在招投标流程中的项目需求,甚至已经签单还没有下单的需求,都涉及赢率、配置、交期、交付方式等等众多变数;而供应资源的调用一定需要将不明确需求转化为定性,定量、定时间的明确需求,设就是S&OP计划的价值和意义所在。


但这样又有人会说了,既然是定需求,让销售去定好了,谁能比他们更了解需求?但你忘了,销售的目标永远是收入最大化,这就决定了销售永远都希望有尽可能多的生产交付资源去覆盖他的销售需求,哪怕只有10%的签单希望也会按100%的配置去申请资源,这样做的后果无疑是天价的存货。


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这也是S&OP计划作为中立角色设立于供需两端之间的意义,这个角色需要眼睛盯着公司总目标,一手牵着销售,一手牵着供应。



# 从计划维度看


第三,从计划维度看,S&OP计划侧重的是总资源的匹配和总目标的达成,所以是粗计划,经常是产品族维度或者关键单板或者核心模块的计划;而主计划的计划维度需要细化到具体的销售单元,具体的产品甚至是配件,辅料的计划都要包含,所以主计划是对齐实际订单交付的细计划。



# 从时间跨度看


第四,从时间跨度看,S&OP计划需要对齐年度规划,所以S&OP计划的时间跨度通常是12至18个月,总体对齐年度销售目标和年度物料的规划;而主计划一般覆盖半年,对于半年以外的资源规划,需要S&OP拉通制订相应的长单策略、策略储备、战略储备和产能扩充。



# 从计划频次看


第五,从计划频次看,S&OP计划是月度刷新,周度微调;而主计划为了更好地匹配需求的变化需要周度刷新,日审视。



# 从绩效管理看


第六,从绩效管理看,由于S&OP流程涉及企业运营管理的多个方面,包括财务目标的对齐以及存货效率的管理,所以S&OP承担全流程存货指标(包含销售存货和生产存货);而主计划主要承担生产端的存货指标(包含原材料、办成品和成品存货)。


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综合以上,S&OP计划和主计划的定位、职能和目标差别还是很大,是完全不相同的两个角色。


当前国内一些企业,尤其是初创企业,由于受到规模和发展阶段的限制,暂时还没有设立S&OP计划,笔者探访了多家这样的企业,他们大多面临着前后端需求不对齐,各部门之间信息不拉通,执行结果偏差大,存货增长快,运作效率低下的问题。这也是华为公司在运作初期曾经遇到过的问题,但是华为在关键的时刻认识并且重视了供应链这一系列的问题,并且听取IBM顾问设立S&OP计划的建议从根本上改善了供需拉通、资源对齐的问题。


当然,IBM当时给出的咨询方案不仅仅是S&OP一项,因为供应链是作为需求的执行端,所有的结果都是前端所有动作的结果呈现,所以供应链问题具体涉及的因素可能有很多,但是围绕着客户需求的满足和收入目标的实现,前后拉通和对齐肯定是最首先需要考虑和优化的项目。




# 后 记


近些年,国内一些初具规模的企业已经认识到S&OP的作用,通过从各种渠道学习S&;OP,招聘S&OP相关经验的人员来建立强化这一职能,期望从中获得收益,强化企业的核心竞争力。无论是学到形,还是学到神,大多数企业都意识到达到一定规模后S&OP显得越来越重要,再也不能靠几个人喊一嗓子就干这种方式支撑了。


你的企业当前处在什么阶段,有没有遇到一些供应链的问题,有没有前后拉通对齐的诉求,欢迎一起探讨,分享!


文章作者:陈赞 BOB彩票 供应链管理专家、10年华为工作经验

国内首批专注华为培训、咨询的机构之一,16年成立,服务的客户主要是研发型制造业的创始人及管理层。有为大疆、科大讯飞、京东方、TATA木门等标杆企业做过成功的落地的培训/咨询案例。